Noch im Sommer 2008 staunte die versammelte Presse nicht schlecht, als die lettische Unternehmerin Ieva Plaude, frisch gebackene Neu-Eigentümerin des Baden-Badener Kosmetikherstellers Fribad, vollmundig verkündete: „Der Standort Baden-Baden wird auf jeden Fall erhalten bleiben.“ Damit sollte sie Recht behalten, doch inzwischen firmiert Fribad unter dem Namen Baden-Baden Cosmetics Group (BCG). Was war passiert? Zum damaligen Zeitpunkt drückte Fribad ein Verlust von mehr als zwei Millionen Euro. Mit einer Expansionsstrategie, unter anderem in Asien, sollte das Unternehmen wieder in die Spur finden. Doch es kam ganz anders. Plaude schönte Umsatzzahlen, statt 60 Millionen Euro setzte Fribad 2007 nur rund 36 Millionen Euro um. Die Lage spitzte sich zu, als die Lettin den Chef des bayerischen Kosmetikproduzenten Langguth, Jürgen Röhlinger, heiratete und der als Mitgesellschafter und Retter von Fribad auftrat. Im Frühjahr 2009 meldete der Kosmetikhersteller Insolvenz an, während die Mitarbeiter weiter auf ihre Löhne warteten. Gegen Plaude und Röhlinger läuft mittlerweile ein Ermittlungsverfahren wegen unzulässiger Geldabflüsse, der Verdacht einer Insolvenzverschleppung steht im Raum. 70 Jahre nach seiner Gründung fand das Kapitel Fribad ein unrühmliches Ende.
Es muss nicht immer gleich ein Wirtschaftskrimi à la Fribad sein, dem eine Insolvenz vorauseilt. Doch wie bei Fribad kündigen sich Unternehmenskrisen meist schon vor ihrem Ausbruch durch subtile Signale an. Experten sprechen von einem Zeitraum von drei Jahren von der Krise bis zur endgültigen Pleite. Die Probleme sind nicht zwangsläufig auf volkswirtschaftliche Krisen zurückzuführen, ein Gutteil ist hausgemacht und basiert auf Fehler im Management. „Häufig nehmen die Geschäftsleiter die ersten Anzeichen einer strategischen Krise nicht ernst genug. Sie verfahren nach dem Grundsatz ‚Es ist bislang immer gut gegangen.‘“, sagt Ferdinand Kießner, Rechtsanwalt bei der Acherner Kanzlei Schultze & Braun.
Zu Beginn des Jahres  hielt der Insolvenzverwalter-Verband bis zu 40.000 neue Insolvenzen für möglich, 230 von 10.000 Mittelständlern seien etwa durch massiven Zahlungsverzug stark gefährdet, hieß es. Einen Anstieg von 11,1 Prozent prognostizierte noch im vergangenen Jahr der Kreditversicherer Euler Hermes in seiner Insolvenzprognose 2010. Kießner relativiert das Szenario: „In den ersten vier Monaten des Jahres lagen die Unternehmensinsolvenzen in Deutschland etwa ein Prozent unter dem Wert des gleichen Vorjahreszeitraums.“ Deshalb sei die befürchtete Insolvenzwelle bisher ausgeblieben. Trotzdem sei die Krise noch lange nicht vorbei. „Der schwache Euro begünstigt zum einen die Export-Industrie, verteuert aber auch die Energiekosten“, klärt der Jurist auf.
Wer insolvent ist, ist entweder nicht zahlungsfähig, von Zahlungsunfähigkeit bedroht oder schlichtweg überschuldet. Aus Angst vor Imageschäden schieben viele Unternehmensbosse diese Probleme vor sich her, bis es zum großen Knall kommt. Doch eine Insolvenz muss nicht gleich das Aus bedeuten. Stichwort: Insolvenzplanverfahren. Hier kann das betroffene Unternehmen in der Insolvenz saniert werden. „Das Insolvenzplanverfahren bietet für alle Beteiligten Vorteile, denn es hat einen schwächeren Eingriff in die Unternehmensführung zur Folge“, so Kießner. Doch Experten weisen auch auf strukturelle Mängel hin. Gläubiger hätten keinen Einfluss auf die Wahl des Insolvenzverwalters, die Gefahr des Boykotts des laufenden Verfahrens sei somit gegeben.